为适应钢结构工程管理发展的需要，提高公司的市场竞争力和工程管理水平，亟需引进项目管理思路。根据现代项目管理理念要求，结合公司目前的实际，考虑未来发展需要，编制本模式。

一、项目管理组织架构
（一）架构图

(二)职责说明
1、项目总监职责（见岗位说明书）转自项目管理者联盟
2、项目经理（见岗位说明书）
3、项目经理助理（见岗位说明书）
4、施工队长（见岗位说明书）
5、业务员（见岗位说明书）

二、项目开发期
本期的主要工作包括业务区域管理、项目信息收集、信息分析、项目报价、业务洽谈、合同评审、参加投标、合同管理等八项工作。
本期的中心任务是根据公司现有的技术设计能力、生产能力和施工资质，有针对性的把握有价值信息，寻找目标客户，制定实施正确策略，争取项目中标和签订合同。
公司目前的目标客户主要特点：工程要求较为规范，有一定的技术难度；（小企业干不了）工程标的大约在80-100万元以上；（太小了没必要）中等技术复杂程度的钢结构建筑。且建设单位资金情况良好，有较好的支付能力。

（一）、业务区域管理
目前本公司主要有德州、天津、济南、黄岛四个业务区，根据钢结构行业的特点和公司过去市场运作的经验，业务区域的选择可把握以下原则：
1、合适的距离
业务区应把握在距离公司500公里以内，这是公司可以承担的运输成本。超出500公里的区域，一般不做为业务区。
2、较高的经济发展程度
业务区应具有较高的经济发展水平，经济已经启动起来，表现为一是有成规模的开发区，新开工项目较多，形成了一定的产业聚集带，二是开始进行产业结构调整，老企业退出城区进入郊区（开发区）。
3、当地的钢结构市场状况
应对区域内的市场情况进行了解，一看当地钢结构市场有那些企业，规模如何，市场占有率分别多大，二看是否存在过度竞争（相互压价严重、利润过低），行业平均利润大约有多少？三看当地钢结构工程的承包形式是否有我方的机会，如果当地的行业平均利润低于公司规定，且存在较严重的过度竞争现象，就不要进入该区域。
4、当地的建筑工程市场政策因素项目经理圈子
对当地的建筑市场政策进行了解，看市场管理是否规范，看政策成本是否过高，政策成本过高的区域，谨慎进入。

（二、信息收集管理
收集工程信息是市场开发的第一步，也是市场开发的最基础的工作，业务员只有最多的了解和掌握市场信息，才能有更多的市场机会，有可能接近目标客户。也为下一步的业务开展和营销策略制定实施提供依据。
（1）、信息收集的渠道主要有各地的开发区管委会、政府发改委等政府职能部门，设计院、建设方、总承包方以及报纸、广播电视新闻媒体等。项目管理者联盟文章
（2）业务员根据公司要求的业务信息收集计划，完成信息收集计划量，并编制《业务报告》送项目经理和项目总监。业务报告应包括建设方基本情况（单位名称、地址、联系人、联系电话、企业性质、经营产品、年销售额）、项目规模、项目建设时间及行程路线等。

（三）、信息分析管理
信息分析的过程是一个去伪存真，辨别目标客户的过程。通过信息分析，对半个月来各个区域内的市场情况进行判断和把握。项目管理者联盟
（1）根据业务员提交的《业务报告》，项目总监主持信息分析，必要时由总经理主持。项目经理和业务员参与。对业务报告提供信息进行综合分析、判定，从中找出那些项目信息是有价值，那些是目标客户，那些需要继续追踪跟进。
（2）业务信息分析的形式可采用组织会议或电话沟通的方法进行。 业务信息分析每半月进行一次，遇有紧急业务需求时，可灵活安排。
（3）业务信息分析确定出的目标客户信息形成《报价通知单》有项目总监签字后，转技术中心报价。

（4）对于确定的目标客户，项目经理或业务员应深入了解客户的情况，根据客户项目特点、竞争对手情况、当地市场情况制定出有针对性的营销对策，报项目总监批准。营销对策应确定好我方最低接受价（投标价），对客户的拜访安排计划，何时需要项目总监或总经理出面洽谈等事项。

（四）、报价管理

在保证公司合理利润的前提下，报价一定要考虑到市场对手的因素，客户的接受程度，以及报价的竞争力，既要避免因报价过高而过早出局，又要避免因报价过低，造成利润损失。报价单编制后，应经过技术中心总工和项目总监审核批准，必要时报总经理批准。
（1）根据客户提供的项目资料，技术中心按照当时的主辅原材料价格情况编制项目报价单，对于一般项目报价，技术中心应在收到客户资料后的3天内提供，大型或复杂项目应在5—7天内提供。项目管理培训
（2）业务员或项目经理按约定的时间向客户送达《项目报价单》。

（五）、业务洽谈管理
这时业务已经开始进入关键阶段，针对目标客户业务员要保持良好的心态，根据客户的反应，及时调整对策，做到胆大、心细、脸皮厚，盯住、抓住、不放手，更要有耐心，有毅力，讲策略，发扬不达到目的决不罢休的精神，有步骤、有措施的推进谈判的进展。（具体见业务员手册）
（1）报价单送达客户后，业务员或项目经理要同客户保持经常联系，了解客户动向，要及时向部门领导和公司反馈意见，对于自己权限不能决定的（施工工期、价格变化浮动等）问题，必须请示主管领导后，才能答复客户。必要时，应请示公司由项目总监或总经理出面洽谈。通过与客户的沟通，深入了解客户思路，提出符合客户要求的改进意见。力争达成意向，参加项目投标。
（2）对于议标的工程项目，由项目总监或项目经理了解客户动向同客户洽谈，业务员配合。

（六）、合同评审管理
在参与投标和议标合同签订前，对于以下情况的项目必须进行合同评审，以防范控制项目合同风险。
A、 合同标的在200百万元以上的项目；
B、 技术复杂、质量要求高的新项目；
C、 目前公司生产能力不能满足项目要求的项目
D、 需垫付大额资金的项目（ 100万元以上）
合同评审应按《合同评审流程要求》进行合同评审。

（七）、投标管理
（1）工程中心根据客户要求格式，制作标书，标书装订前，业务员必须仔细核对标书内容，查看有无遗漏或差错；分管部门经理应进行再次审核，确定无误后，方可封装。
（2）按客户规定时间到达投标地点，参加投标。
（3）多轮投标时，对标书内容、标的的更改变动应及时向项目总监或总经理报告提请批准。

（八）、合同管理项目管理培训
合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、争议。
1、合同签订
中标后，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，确保公司的合法权益不受侵害，项目总监代表公司与对方签订合同，合同原件送工程中心保管，复印件发相关部门实施。
2、合同履行项目经理圈子
项目部在合同履行前应对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实。根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间，应注意收集、记录我方履约的证据和对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向企业报告，并在委托权限内依法及时进行处置。
3、合同变更
项目部在合同履行或施工过程中如出现超出合同规定之外的工程变化（工程量、技术要求、施工工期等变化）应按合同变更处理。合同变更必须得到合同签订方的签字确认后方可实施。必要时，应取得现场监理工程师的认可。应保留合同变更的记录。
4、合同的争议、违约、索赔
对于在合同履行过程中出现的争议、违约、索赔事项，项目当事人应及时向公司项目总监汇报，并保全相关证据，项目总监及时了解情况，报告总经理，会同法律顾问制定对策，安排人员按合同规定的方法途径妥善处理纠纷。