有幸在2008年从事了半年的民营钢结构企业集团化管理运作，尽管搁浅还是总结了不少这方面的经验。集团化管理是企业发展过程中，扩张导致的必然，也是充分、合理利用资源的集约化管理模式，还是投资者掌控企业群的有效途径。私营企业长期征战、高速发展，自身管理滞后。企业膨胀了觉得是集团了就匆匆地搞起集团，我想是盲目的甚至是危险的，结果也必然是多数以失败搁浅为终。即便少许存在也是名存实亡，不可以称作为集团化管理。

    集团化管理首先要从这一管理模式的含义和定义出发深入细致的广泛领悟。定义集团化管理及内容，解答为什么要进行集团化管理？集团化管理需要储备什么理念和人力资源？怎么样进行集团化管理？在集团化管理中经常会遇到什么问题？怎么去应对出现的问题？这是摆在管理者面前的最基本的思路。集团化管理不仅仅是企业多了就是集团，集团化管理更不是称谓改了就是集团，集团化管理还不是注册了集团就形成了集团化管理。集团化管理是种方法，是种运营模式。进行集团化管理必须在形成之初就已经培植出一个初具规模的领导者团队。培植出一个有着共同价值观的高管群。这里的总裁就是其中的思想领袖，而不是带头大哥。走集团化管理之路的迫切需求也就是因为带头大哥的作用和影响在逐渐的消除，企业规模扩大而个人因素所顾及不到，才需要引进管理概念，是从人制走向法制的一种理性管理。关于集团化管理众多理论诸多专家都有芸芸建树，不去重复。我们这里就集团化管理定义和先期储备开始阐述作者对私营企业集团化管理的浅薄认知。

    集团化管理定义

    要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。这里需要说明的是我们国家工商管理行政部门对于注册集团公司有着详细严格的标准和规定。什么是集团化运作呢，集团成员企业之间在人力资源、法务、财务、技术支持、研发、采控、销售、等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像中国电信、首钢、联想等几乎所有大型企业、超大型企业均在采用集团化管理。

    集团化管理的理论基础 

    有了集团化管理的定义还要说说集团化管理的理论基础，为集团化运作、管理找到依据。

　　企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

　　规模效益理论。比如统一技术支持、人力资源管理、物控、结算、制造、营销等等方面。 

　　协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2 。

    集团化管理的环境基础

    走集团化管理必须有一个孕育孵化的过程，在这个过程中必须解决下面几个层面的问题，否则徒劳而返。

    思想统一，步调一致。统一那些战功卓著地位显赫的诸侯，企业伊始这些人都是跟随投资者征战多年，企业扩张后未来得及休整便成为封疆大吏，只有统一高岗团队才能去开展集团化管理。

    实践证明超强的团队意识来源于企业文化梳理和再造，同时在于对高管团队的人生观、价值观再教育。民营企业最初的价值观标准就是抓老鼠点尾巴，没有更深层次的企业价值观。诸侯们为了点尾巴急功近利不遗余力，甚至经常玩些一尾断二巴的游戏去讨好投资者。无论企业达到了多大规模，只要60%的高管还停留在点尾巴的游戏状态，我想这个集团化管理还是万万搞不出来的。

    健康的评价体系，完善薪酬制度。健康有效的评价体系建立，以及完善可行的绩效薪酬方案，可以平和人们的思想，正确引导管理者思维方向。健康的评价体系、完善的薪酬方案也可以避免上面讲到的抓老鼠点尾巴的游戏。同时，还能让管理者把思想集中到企业管理工作中去，少一些其他多一点忠诚。几年来作者对所服务企业以及其他同行业企业考察发现，评价体系和薪酬制度健全、完善、有效、可行的企业即便是其他管理制度滞后也会显现出其企业的生机盎然；反之，那些所谓制度健全而评价体系和薪酬制度还未完善的企业被制度管的却也一塌糊涂。近几年，安徽几个大型钢结构加工企业如安徽富煌、鸿路和伟宏的崛起，我认为就是评价与薪酬的有机结合起到了至关重要的作用。

    良好的企业环境，先进的文化理念。良好的企业环境，是造就稳定管理团队的基础。我们许多钢结构企业多年来走马灯式的换人，甚至高管岗位也然如此。殊不知近年来钢结构行业高速发展并非是我们管理和技术的先进，而是恰逢这个行业的社会需求增长。接下来由于企业过剩于市场，就会演绎出那些企业技术落后、管理涣散且无明显团队的山寨版企业将会大量出局。所以说良好温馨的企业环境，能够沉淀优秀的企业团队，同时延续企业传统形成阳光向上富有激情的企业文化。这也是集团化初期企业必须的储备。

    投资者的心态，决定集团化运作的成败。私营企业尤其是钢结构行业，大多投资者均未经历一个从理论到实践的思想储备和变化过程，而管理者大多是经历丰富、思想成熟的悍将。统一投资者和执行者的思想要从老板做起。之所谓老板做仁，员工做事。投资者的心态储备是个关键之关键，反之，老板走不出仁之误区，子民们也不会去做事。充分认识集团化运作对投资者和企业带来好处的同时，还必须对负面影响做深入细致的研究，防范于未然。任何变革都会产生停滞甚至是倒退，这本身也属正常。停滞和倒退我们可以从这两个方面去解释：正面理解，我想是新的运营管理方式需要有新的认知过程，需要全体员工的协调一致，所以会造成这样的情况；从反面理解，我想是某些没有认知、认同或者是动了人家葡萄的大吏们的一种抵触和挣扎，这个时期就需要老板利用你的带头大哥作用去派用场了。我们把投资者心态放在这里的目的也是为了引起老板们的关注。

    总之，企业环境即是一个硬条件，同时也是个软指标。企业环境的建设如同鸟儿筑巢，没有安全、牢固、舒适的巢穴怎能孕育出健康舒展的宝宝。

    集团化管理的优势

    资源共享，节省成本和费用。对于具备集团化管理的企业，拥有统一的运作方式能够大大提高企业市场竞争力。集团化运作可以集中优秀的管理人员和统一流畅的贯彻执行、统一的物控可以降低采购成本、统一技术、研发平台可以研发高难度的课题、统一收支结算可以节省财务费用和整合盘活运营资金的难题等。在我所服务的企业，当初拟定的方向就是技术支持共享、信息高速公路共享、人力资源共享、采购物控共享和财务核算制度一协调，被我们称作“四个共享一协调”。

    优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

    提高企业创新能力和综合竞争能力，形成更高更具规模的企业形象。中小企业从人力物力来讲是无暇顾及企业思维和科技创新的，只有规模化企业为了更深层次的生存才有能力专门去研究这类问题。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到攀升。

    集团化管理成败只留给有准备的企业

    以上，我们从集团化管理的定义、理论基础、环境基础以及集团化管理的特点等方面论述了有关集团化管理的先期储备工作，目的就是要大家有个清醒的认识，不要盲目进入，否则，弊大于利。集团化管理必须具备了思想认同和企业软硬环境建设储备方可实施。接下来企业进入集团化管理还将遇到众多瓶颈、问题以及投资者的困惑，例如：集团化管理模式选择之难、集团化人才体系的搭建之难、集团组织结构与下属企业的职能衔接之难、集团化战略的贯彻执行之难、集团化管理中的平衡诸侯之难等等。写这么多难处和问题并非骇人听闻，我们的初衷是要投资者和管理者有个清醒的认识，多注重前期建设及思想储备。为自己企业的未来发展打下扎实的基础。（作者：樊焱 建筑高级工程师）

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